華團需順應時代需求，自我調整與革新，方可活化組織，維持組織的動力。作為公民組織理應具有社會關懷，不時針對所關注的社會課題發聲，與週邊社區緊密互動。唯有如此，才能貼近社會，跟社會接軌。只需持續不斷地經營、關注與深耕相關領域，華團必定能建立其品牌活動與專業項目，從而將華團與社會扣連，逐步轉型成具有社會功能的公民社會組織。
【文／江偉俊】
2008年3月8日，一場看似普通的全國大選粉碎了執政聯盟坐擁三分之二國會議席的美夢，進而開啟了一切改變的可能。隨之一場又一場的大型集會，搖醒了沉睡已久的社會力量，馬來西亞的公民社會隱然成型。然而，社會變革並非僅是人頭的計算與政黨輪替與否，它更關乎公民社會力量的養成，才能制衡當權者，確保民主制度的有效性。
公民組織可依據功能與類型分為六大類，即健康服務、社會福利服務、文化藝術、社區與社會改革、宗教和政策宣導。其中，華社民間社團（後簡稱「華團」）包涵上述六種型態。許多華團歷史久遠，因而擁有豐富的社會資源，並且在大馬早期社會運動扮演重要的角色。然而，大大小小8千余個華團，卻又為何總是在近期的公民運動缺席？華團究竟面對什麼問題？該如何自我轉型與當今社會接軌？以上問題乃是本文討論之要點。
「什麼都是，什麼都不是」
十七世紀末以降，中國沿岸一帶華人因生活困苦而下南洋拓荒。故當時居住在東南亞一帶的華裔社群，依據地緣與血緣，紛紛成立會館公會以提供南來鄉親所需之照應與庇護。然而，隨著國家機制現已成熟，此功能早逐漸公部門所取代，導致傳統華團的社會功能漸失。多數華團現僅配合節慶舉辦聯誼與福利活動，年輕一代對此缺乏興趣，以致社團缺乏活力。
現今馬來西亞國家政策族群權益仍然不平等，社會不公也頻頻發生，公民權利依舊鉗制。因而綜合性華團仍須扮演族群領袖的角色，為族群與公民權益發聲。這正是為何綜合性華團面對課題涉獵太多，應接不暇的問題。以隆雪華堂為例，全國性課題（教育大藍圖、環境公害）、週邊社區課題（118摩天大樓、蘇丹街捷運）或遠至其他州屬的社區課題（武吉公滿山埃採金、邊佳蘭石化工業等），皆因華堂聲名遠揚而蜂擁而至，希望前者能領導並發動全國性抗爭運動。
其實，這並非健康的公民社會形態，也非公民組織應發展的方向。每個組織必然有其人力與財力局限，處理過多課題只會導致組織「博而難專」，對任何事物只能蜻蜓點水，或在極其有限的時間內應景式地回應課題，無法深耕專研並有效培塑在地力量，最終陷入「什麼都是，什麼都不是」的困局。
組織成員老化與領導層青黃不接乃馬來西亞華團之常態。當宗旨與使命模糊不清，組織自然失去活力，無法吸引有志青年參與。此外，華團組織架構較於僵化與缺乏民主意識，過於強調輩份資齡。某些社團領導人一任多屆，甚至數十年，這也局限了新生代的發揮空間。現今社會資訊獲取簡易快捷，自由社會也讓年輕一代著重個人未來多於組織發展。如何吸引中青代參與華團，這將無疑是個考驗。
轉型工作如何可能？
自1960年代，華團已清楚意識到其社會功能日益漸失，開始推動華團興革運動。遺憾的是，各類轉型計畫多較著重於技術與硬體層面，缺乏軟體的革新與對新生代養成的機制。提升硬體只需經費的挹注即可，然而建設軟體卻須長年累月的經營與培訓方可養成。
馬來西亞社會對於認證總有種莫名的迷戀。華團也一樣，認為取得管理系統認證（ISO）便可躍升成為現代化的社會組織。但公民組織並非商業機構，相較於制定完善的規範條規，公民組織更應關注組織宗旨與使命是否如實地實踐。
有鑒於此，我嘗試提出華團轉型之三個面向，以期提出切實可行的建議。
一、理念指導，社會關懷：
不同的宗旨與使命構成公民組織的多元性。組織擁有清晰的宗旨與使命極為重要，它是組織的核心與凝聚力，讓組織成員瞭解「為誰而戰？為何而戰？」。此外，它亦是建構組織認同與組織文化所不可缺少的元素。組織一旦有了明確的目標及方向，方能結合資源與制定有效策略，組織才會生氣勃勃，充滿前進的動力。若不，一味忙於回應各種社會期待，只會讓組織成員疲於奔命，陷入「不知其意，為做而做」的境況，工作成果必定無法有效地積累。
管理學大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）指出：「非營利機構的創立與出現是為了要改變社會大眾。」華團作為公民組織理應具有社會關懷，不時針對所關注的社會課題發聲，與週邊社區緊密互動。唯有如此，才能貼近社會，跟社會接軌。其中，一些華團已定期舉辦時事講座與辯論賽，冀望藉此提升大眾與組織成員的社會醒覺意識。另外，部分華團也自發地籌措資源經費予弱勢群體，或以文化藝術介入社區，進行社區營造工作。
二、決策民主化，議題多元化：
公民組織成員普遍具有社會改革意識。工作者不單純僅為了生計，而是為理想加入公民組織。這是其先天優勢亦是沉重負擔，須時刻保持組織成員對社會改革的想像，同時得為工作賦予特殊的意義。故華團須提倡平等協作，決策民主化的精神，即各成員應以組織利益為優先，尊重不同意見，不以職權打壓言論空間。也許民主討論不具備效率，但卻能開放討論空間，讓不同意見者有發聲的機會。
公民組織在於執行、管理、監督與問責層面涉及多個群體，組織內部必定會出現摩擦與衝突。承認衝突存在的必然性，選擇去面對而非逃避，方可解決問題癥結。其中，政策制定者（董事部）與執行者（行政處）須共同協作與集體決策，在過程中時刻保持開放思維與嘗試磨合瞭解對方，以便有效領導組織。組織機制設置容易，然而組織文化一旦失去卻難以重建。華團董事會與行政層因衝突而鬧得不歡而散仿佛已是常態，因而需適時檢討現有討論與決策機制，以讓它更為包容與民主化。
此外，華團也可嘗試接觸新的公民課題、社會課題抑或民生課題，以契合新生代的思潮，吸引年輕一代加入華團，進而活化華團。社會對華團有著許多刻板印象：保守、封閉、過時等，因此華團須適度調整組織定位，試圖跨界關懷其他社會課題，方能逐步打破既有的負面印象。其實，華團大可釋放出部分資源與空間，以供社會工作者或社區團體舉辦活動之用，例如以無償方式將閒置空間充作為社區的公共空間。這樣即能活化空間，亦可建立華團與其他組織之間的串聯互動。簡言之，華團只有跨出現有既定形態，才能真正的轉型與興革。
三、專業打造，建立聯盟：
308大選後，國陣政府再也無法忽視人民的心聲，繼而採取「小開放」的政策。執政者與行政官僚漸漸地願意與公民組織對話，以期打造親民政府的形象。長期與政府抗爭的華團尚未完全適應此項轉變，分析政策與官僚協商的能力仍有待加強。
社會運動除了抗爭施壓，論述建構也十分重要。相較英文源流的政策宣導組織，缺乏策略與研究機構（智庫組織，think tank）支援的華團，在資料收集與理論運用上較為遜色。議題的掌握需要知識與經驗的積累，政策的研究需要專業與持續的深耕，具備兩者政策倡議組織才擁有與官僚精英談判的籌碼。是以，華團應重視組織培訓機制，以培養專職人員的專業能力。
公民組織常因資源局限而組成策略聯盟以進行議題倡議。聯盟已成為資源整合的平臺，並且依據各別組織特質分工，如群眾性組織負動員施壓，智囊組織則負責論述的建立。組織的多元也讓聯盟更具包容性與代表性，使得執政單位須認真看待公民訴求。由隆雪華堂發起的「馬來西亞行動方略聯盟「是個可借鑒的案例，組織成員來自不同社群與專業背景，借由行動方略作為討論與合作平臺，並且共同推動各項社會課題。
總結：傳統業務+1
華團需順應時代需求，自我調整與革新，方可活化組織，維持組織的動力。根據以上論點，筆者最後提出一個華團轉型的概念——傳統業務+1。傳統業務即指華團為其成員所提供的聯誼與福利服務，如節日慶典、返鄉尋根團等聯誼性活動。而+1則是要求各別華團，依據組織特點選擇一項組織能接受的社會關懷項目。它也許是提倡健康飲食生活（健康服務類），或是提供貧窮救援（社會福利服務類），不然就開辦文藝教學班（文化藝術類），也可從事社區營造工作（社區與社會改革類），或者舉辦廟會慶典（宗教類），抑或關注國家民主進程（政策宣導類）。無需多重擇選，就擇定一項即可，隨之即將該專案定位為組織核心之一。
只需持續不斷地經營、關注與深耕相關領域，華團必定能建立其品牌活動與專業項目，從而將華團與社會扣連，逐步轉型成具有社會功能的公民社會組織。
 江偉俊 |
瑞典烏普薩拉大學歷史系碩士，現任職於非營利文教組織。長期關注馬來西亞民主與人權進程，並熱衷於族群關係、語言權利與社會凝聚力等課題。 |
本文內容係作者個人觀點，不代表燧火評論立場。
