我主張商業模式以外的「公共」模式，是希望維持一個「開放閱讀」、人人皆能近用的獨立新聞平臺，讓獨立媒體的觀點和訊息，能以最大的維度流通和觸達閱聽人，這是創建和經營公共新聞網站的初衷。有人談論新聞網站的存活問題時，不時以《當今大馬》為例，但它並非憑著純粹的商業模式獲利、存活和擴展。若以其案例來討論其他原生新聞網站何以不能獲利，或是主張其他業者比照其模式當可獲利，未必妥當。
【文／莊迪澎】
今年7月28日，在2008年創刊的英文時事網站《The Nut Graph》終究還是宣佈停刊了。2010年，其主要投資者因受2008年金融危機所累而中斷注資；爲了繼續存活，它資遣全職員工、從每日更新改為每週更新、不再處理新聞和專題報導，只保留評論；2012年，它再宣布減產，從每週刊登二至三篇評論改為只刊登一篇。有此「緩衝期」，它的停刊消息不至於令人震驚。
再說，馬來西亞的新聞網站雖然在2005年以後相繼湧現，但也相繼停刊；在《The Nut Graph》之前，各種各樣的網絡新聞媒體如《風雲時報》、《獨立新聞在線》、《Voice Media》、《7彩》都已退場；晚近則有《馬來西亞局內人》所有權數度易手，最終花落The Edge集團，而後者旗下的FZ.com則因此停刊。
新聞網站的景觀雖已不能和十年前同日而語，過去原生新聞網站以「獨立業者」為主，如今則有新晉媒體集團進場投資，例如The Edge集團和經營《每日蟻論》網站（The Ant Daily）、旗下還控制《熱點》（The Heat）及《馬來西亞焦點》（Focus Malaysia）的許志國媒體集團（HCK Media Group）。然而，這些企業媒體（corporate media）是否找到一個可以自力更生，甚至可以獲利的經營模式，也還是一個疑問。
在一堆「失敗」的例子當中，作為馬來西亞第一家原生新聞網站的《當今大馬》，在歡慶創刊15年之際躊躇滿志、摩拳擦掌，不僅放眼出版紙本報紙，更向公眾募款買樓。事實上，一些朋友談論新聞網站的存活問題時，不時以《當今大馬》為例，為何它能存活、擴展，而其他網站卻辦不到？
《當今》模式的特殊性
《當今大馬》的「成功」，不是單一因素就足以概括。它搶得先機、經營有道，也許都是部份原因，但它有能力推展「公民新聞」（Citizen Journalism Programme）等多項專案來擴大普及面，則是獲得亞洲基金會、加拿大國際發展機構、馬來西亞荷蘭大使館、自由之聲等九個國際機構捐贈經費的結果。迄今，美國的媒體發展貸款基金（Media Development Loan Fund）仍是《當今大馬》的三大股東之一。
換言之，《當今大馬》不是憑著純粹的商業模式獲利、存活和擴展。《當今大馬》雖有盈餘，但不論是2011財政年度的19萬4037令吉或2012財政年度的8萬2690令吉（稅後盈利），對照它已多達88位雇員的規模而言，此額度恐怕還不足以支付雇員的年功加俸。所以，若以《當今大馬》的案例來討論其他原生新聞網站何以不能獲利，或是主張其他業者比照《當今大馬》的模式當可獲利，未必妥當。
誠如7月9日我在這裡發表的〈創建「民營」的公共媒體〉一文，提問我們有無可能想像創建「民營」的「公共傳播／媒體服務」，設計和經營一套集合公眾資源的機制，維持一家「公共新聞網站」？《獨立新聞在線》、《The Nut Graph》和《燧火評論》可說是「準公共」，《當今大馬》也還說不上是「公共」。
《當今大馬》雖然配股給雇員，但是三大股東合計持股93.06%－－依序為首席執行員詹德蘭（Premesh Chandran）持有34.47%、總編輯顏重慶持有29.42%，以及媒體發展貸款基金持有29.17%；另外36位小股東合計僅持有區區6.94%的股權。董事會僅有的三位董事也是詹德蘭、顏重慶和媒體發展貸款基金的首席執行員哈爾蘭曼德爾（Harlan Miles Mandel）。
馬來西亞的《1965年公司法令》允許人們成立「擔保責任有限公司」（Company Limited By Guarantee）來推動股東所欲的事業和活動，即俗稱的「非營利」（non-profit）公司。擔保責任有限公司具有公共地位，其成立原則為股東只承擔有限責任，一旦公司清盤，股東只需為公司資產貢獻公司備忘錄裡所闡明之金額。擔保責任有限公司的其中一個特點，是《公司法令》第24（1）及（2）條款規定，公司的盈利和其他收入應用於其原來目的，禁止派發股息給股東。換言之，假使這家公司獲利，不論多寡，所有盈利只能為公司經營業務所用，股東不得瓜分。
擔保責任有限公司的股東人數以50人為限。假使我們求仁得仁，征得超過五十、甚至數百位有志之士集資創建「公共新聞網站」，怎麼辦？一個可考慮的方案是將若干位股東當做信託人，他們代表若干位經費捐贈人成為股東。就以50位股東為例，假使每年的集資目標是100萬令吉，每位股東得繳出兩萬令吉。假使每位股東都有能力和意願拿出兩萬令吉，當然是最理想的情況。假使大部份股東不具這樣的財力，這些股東可扮演信託人的角色，代表十位有能力拿出兩千令吉的捐贈者，或是二十位有能力拿出一千令吉的捐贈者，餘此類推。
集資機制與股權分佈
既然是向為數眾多的捐贈者集資，就需要確立一套集資機制，其職能包括：一、監督和審計公眾交付給這些信託人的經費有妥善處理；二、假使原有的捐贈者當中有人退出，則物色新的捐贈者接替，確保經費來源不斷。
在股權分佈方面，比較理想的狀況應是股東們的持股比例接近，避免有單一或少數幾個股東持有高比例的股份，這是要預防大股東壟斷業務決策權甚至干預新聞編採方針。董事會的職責主要是管理集資、投資和資源分配事務，避免涉入編採決策；董事會成員除了從股東當中選出，亦應有編採團隊的代表。
編採團隊應享有最大的自主性，但作為理想類型的公共新聞網站，應主動面對公眾監督。這方面可設立類似「新聞倫理委員會」的單位，討論閱聽人的申訴和自發性檢討編採工作上的疏失和錯誤，力求改善，打造優質媒體。委員會成員可包含股東／董事會代表、編採團隊代表、讀者代表及專家學者等。
「非營利」公司並非不能獲利，而是其存在目的不是為股東營利。公共新聞網站可以經營不同的業務和投資，作為公眾集資以外的額外經費來源，包括投資於非媒體業務，以該業務的獲利補貼網站（按《公司法令》之規定，擔保責任有限公司在其他公司持股不得超過49%）。廣告可以是一個要或不要的選項，假使礙於現實考量而經營廣告業務，由於是額外收入來源，且不受一般營利公司的股東期盼優渥股息的壓力，在是否接納爭議性的廣告合約時，就有較大的自主性，也較能避免廣告利益左右編採決策的情況。
我之所以主張商業模式以外的「公共」模式，是希望維持一個「開放閱讀」、人人皆能近用的獨立新聞平臺，讓獨立媒體的觀點和訊息能以最大的維度流通和觸達閱聽人，這是創建和經營公共新聞網站之初衷。即便是回到現實面來談，誠如前文所述，迄今（至少在馬來西亞）還看不到成功的商業經營模式，公共新聞網站若採訂閱制，除非能爭取到龐大數量的訂戶，否則維持訂閱制的人事和營運開支可能還高於訂閱所得，而且一邊難以解決部份非訂戶「搭便車」的情況，另一邊卻有一大批人不得其門而入。
 莊迪澎 |
傳播「學／術」兩棲，長期觀察支配媒體業的政經因素、主張推廣媒體教育是新聞自由運動的重要工作。先後擔任馬來西亞新紀元學院媒體研究系創系主任、已停刊的《獨立新聞在線》創刊總編輯。2010年起自資架設《馬來西亞媒體識讀資源網》，彙整和分享本地媒體研究文獻，以利提升媒體識讀能力。 |
本文內容係作者個人觀點，不代表燧火評論立場。
